2001年，东软迈开了调整组织结构和整合品牌的艰难步伐，直到2007年底，东软整体上市的目标才最终得以实现。6月16日，整合后的东软首次以统一面目面对媒体，东软的新征程将就此展开。

■ 本报记者 陈淑娟

6月17日，当记者在大连见到东软董事长兼CEO刘积仁时,他名片上的公司名称已经由“东软集团有限公司”变成了“东软集团股份有限公司”。就在此前一天,东软的证券简称由“东软股份”变为“东软集团”，原来的上市公司名称“沈阳东软软件股份有限公司”则被“东软集团股份有限公司”所取代。

这次变更,是东软整体上市取得圆满成功的标志。2007年12月，东软整体上市方案获此通过。在以“新东软 新征程”为主题的战略发布会上,刘积仁携新东软的9名高管与媒体见面，正式对外宣布了新的公司定位、业务策略、组织架构、公司愿景和价值观。

新定位:服务型公司

“我们每天都关心企业的收入、成本有多少，却很少有人能够计算出，企业内部的沟通不畅、缺乏信任对企业利润率的影响有多大，所以我们必须向简单要效益。”刘积仁说。这就是东软的新价值观——简单、尊重、责任、合作、诚信。

整合后的东软提出了新的公司目标，即成为“全球优秀的IT解决方案与服务供应商”。这个目标又被细化成了三个具体目标:第一，成为中国市场最领先的IT解决方案提供商；第二，成为世界领先的嵌入式软件与产品工程解决方案提供者；第三，在日本离岸外包业务方面，成为拥有最大市场份额、最受客户信赖的供应商。

而此前东软对外的提法一直是“中国领先的软件和解决方案提供商”，新目标的提出，基本回答了新东软下一个10年要干什么。

据了解，服务与行业解决方案、产品工程解决方案一起，成为新东软业务框架中的一个重要组成部分，显示出东软作为一家服务型公司的新定位。而面对中国是一个制造大国的事实，嵌入式软件产品开发也被东软看做新的利润增长点。

此外，国内、国际市场并举，是东软的另一大策略。目前，国际业务已经占到公司总体业务的30%，在重点开发日本市场的同时，东软还要继续开拓欧美市场，“未来3年公司的国际业务力争保持30%以上的平均增长速度”。

老问题:规模与速度

统一的新东软,却无法解决困扰东软的老问题,如人力资源问题、领导力建设问题、公司治理问题，这些问题的根源，则是如何适应公司快速扩大的规模?

6月，东软软件园(大连河口园区)一期工程竣工并交付使用。这个占地50万平方米、能容纳1万多人同时办公的园区，正是东软规模不断扩大的缩影：1999年,东软入驻东软软件园大连园区，如今，这个园区有近4000人从事国际外包项目,人越来越多，当然需要更多的办公场地。

“新东软面临的挑战之一，仍然是人力资源的规模和速度问题。”东软表示，目前，东软员工总数为13750人,预计2009年底将达到两万人,人员规模处于高速增长阶段。这对公司的精细管理能力、领导能力提出了很高的要求。

而领导力的发展，被东软视为发展中最艰难的一环。在刚刚交付使用的大连河口园区里，有一个东软领导力发展中心，对公司潜在的管理者进行培训。未来5年，东软要培养一支国际化的优秀领导团队。