采访手记

借小而谋大

刘积仁曾经对记者说，东软的历史上有5个发展的关键点，一是1991年走出校园，迈出产业化的步伐；二是1993年股份制改造以及员工持股，为1996年的上市做了准备；三是从沈阳向全国的扩展；四是1998年加大数字医疗，开始了国际化征程；五是始于2001年的品牌整合。

从中不难发现，东软的深谋远虑与眼光长远。

1995年，当刘积仁力排众议，在沈阳浑南高新技术开发区买下680亩荒地的时候，东软是一个主营收入只有6800万、年利润只有1100万的公司。东软酝酿的，却是建设中国第一个大学软件园，这笔投资需要5亿元。正是此前的股份制改造，让东软在1996年成为国内第一家上市的软件企业，也正是公司的上市融资，给东软的这个大学软件园的梦想提供了坚强的资金后盾。

这只是其中的一个小例子。在本报执行总编辑孙定与刘积仁交流的时候，谈到东软目前在全国建的三所软件学院、谈到东软的培训给自己和合作伙伴带来的隐性价值，刘积仁的兴奋与激动溢于言表。

他兴奋地提到，从软件学院毕业的学生获得了非常好的评价，某家公司的老总觉得这些刚毕业的学生比公司那些有一定经验的人都要好。他同样兴奋地提到，东软自己位于南海的软件学院里，担当IT信息系统维护工作的都是自己学校的毕业生。他也反复提到，高质量的人是服务业的核心，所以东软最最核心的部分就是人才。

刘积仁曾经对记者说，印度软件巨头Infosys公司仅2006年一年就招聘了2万人，而这个数字却是国内很多软件企业望尘莫及的规模。东软从8000多人的规模发展到今天的1.2万人，只用了不到一年的时间，而东软的员工数量还在继续扩张中。3所东软软件学院每年2万名毕业生，这给东软提供了丰富的人才储备。

很难想像，如果背后没有这么大一个人力蓄水池，东软的规模扩张是否还能达到这样的速度？刘积仁曾经多次被问到一个问题，东软的培训业务到底是一个利润中心还是一个成本中心？事实已经是不言而喻。以2006年东软与SAP的合作为例，除了资本、技术、市场层面的合作外，人才的培养也是一项重要内容：东软信息学院每年有1000名学生参加SAP课程的学习。可见，培训和人才已经成为东软争取合作伙伴的一个筹码。

古语云:“借小而谋大, 就近而怀远, 求得而不惜于失”，恐怕，这正是东软作为一家成功企业的胸怀与远见吧。（文/淑娟）

总裁感悟

干部培养需要一套制度

“好几年前，就不断有人开始问我接班人的问题了，事实上东软已经在领导人培养上花了十年的时间”。刘积仁笑着说。确实，近两年一批国际、国内的IT企业，都面临着把自己一手创办的企业交给谁的选择。最典型的就是比尔·盖茨让位给鲍尔默，以及戴尔公司的创始人迈克·戴尔在让贤给罗林斯之后没几年又重出江湖，而后者正反映了接班人问题的重要与不易。

如今，年届52岁的刘积仁领导东软已经16年，刘积仁甚至可以说是东软的代名词，对他来说，接班人的问题也早已提上日程。“当第一代创业人离开一个企业的时候，他最担心的就是干部的问题”。刘积仁这样说。

如今，东软在大连新建了一个东软领导力发展中心，相当于一个干校。东软还专门聘请了一家美国公司，帮助他们制订一套干部标准，依此标准，东软将对自己的干部进行评价，找出差距，并通过轮岗、培训等手段加强干部的培养。

刘积仁一直认为，无论是接班人的选择还是干部的培养，都必须遵循一定的制度。领导干部都能够在这套制度安排下表演，然后是PK，获得掌声大的人就是有能力的，通过这个过程来选择一个有魄力、受欢迎的管理者。

刘积仁很欣赏联想柳传志在接班人上的做法，“扶上马还送上一程”，他也希望自己能在退休前把这个问题解决。“一个领导者的发展必须经过时间的磨练和考验，考验就是面对困难，然后解决困难，让他在面对困难的过程中暴露弱点，并接受磨练”。

（文/淑娟）