最近几年,随着中国改革开放步伐的加快,国内制造业应用MRPⅡ也随之增长。美国四班公司的集成化制造业软件系统(MSS)在华东区域的用户队伍迅速扩大,就是一个耐人寻味的事实。
基本概况
1.发展历史
四班软件华东区域的用户发展大致可分为三个阶段。
第一阶段为1994年3月之前,即四班上海办事处成立之前。当时总共只有两家用户,他们是上海福克斯波罗有限公司和上海吉列有限公司。
第二阶段为1994年4月到1995年1月,即上海办事处成立之初的10个月。这一时期新增加了上海庄臣、常州托利多等12个用户。
第三个阶段为1995年2月至12月。在此期间,四班公司为顺应国有企业改革发展之趋势,在原有北方(天津办事处),华东(上海办事处),华南(广州办事处)三个区域之外,单独成立了一个新部门———国有企业部。国企部坐镇上海,面向全国,致力于推动国有企业的MRPⅡ应用,该部门当年即发展了徐州工程机械集团公司、宁波富达电器股份有限公司、上海钻石手表厂等14个新用户。与此同时上海办事处吸纳了另外25个三资企业的新用户。如上海华高、卡特波勒、无锡嘉多宝、布勒、苏州瓦斯特等。
截至到1995年底的统计,四班华东地区(即原上海办事处和国企部有关范围内)的用户总数已达53家,为四班软件在中国用户总数的一半,并几乎接近全国各类MRPⅡ软件用户总数的20%。回顾这段历史,我们可以明显的发现:
·最近两三年,四班软件在这一地区的用户数呈现一种指数上升的趋势。
·国有企业也开始直追MRPⅡ应用的浪头。
这种情况一方面说明四班软件已受到了MRPⅡ投资者的特别关注,同时更意味着四班公司在新的一年里实施服务的艰巨性。为此四班公司已在96年初采取了两个重大措施:
·继天津、上海、广州之后,又成立了一个南京办事处。
·加强公司专业服务的同时,再增加用户相互交流的机会,必将对这一地区的MRPⅡ项目实施以有力的促进。
2.行业分布
前面提到的53个用户,他们在各地及行业的分布情况如表一所示:
@@I1;表1@@
上述数据(截至1995年底)至少可以说明两点:
·四班软件无论是在流程式制造业还是离散型制造业都有一定数量的用户,反映了四班软件基本能适应各种行业的要求。
·各种类型的制造业都乐意投资MRPⅡ软件,这也可以看出:人们已经认识到MRPⅡ首先是一个规范企业生产经营活动的工具,而不再像过去那样,片面认为它是一种特殊企业才需要的复杂的生产计划的工具。
由此我们感到,一方面我们的专业实施人员要注意不断积累在不同行业实施的经验,另一方面更重要的是要通过MRPⅡ实施,努力把企业规范化的方法教给用户,使我们的用户能在投资的初期,即可获得无形的企业效益。
3.用户来源
归类一下,四班软件在华东区域的用户来源,大致可以分为以下几种:
·跨国集团公司统一选定使用四班软件,如吉列公司等。
·三资企业,它们或是在建厂之初由外方带进来,如上海希比公司等,或者在企业发展过程中引进MRPⅡ管理项目,如上海西门子公司等。
·国有企业,这里既有像徐州工程机械集团这样全国闻名的大型集团公司,也有像宁波富达那样,对各子公司既集中控制又分散管理的准集团公司模式。当然也有一般的单个企业,如蚌埠滤清器厂等。
表二是从资本构成及四班软件应用模式的组织方式角度出发,考察四班软件在华东地区的用户情况分布表。
@@I2;表2@@
(注:组织方式相对于四班软件而言;集团指集团下属各公司分别独立运行一套四班软件;集散指公司下属各分厂分别运行一套(或几套)互有关联的四班软件;单个指普通独立用户。
概括以上情况,我们可以看出四班软件用户来源的两种发展趋势:
·从纯三资企业扩大到国有企业的发展趋势。这反映了从计划经济转向市场经济,国有企业领导在MRPⅡ应用意识上开始与国际接轨了。我们完全有理由相信,在不久的将来,以其性能价格比的总体优势,四班软件也一定能在私营企业里落户。
·从单个企业向集团化集散性企业的发展趋势。随着控股兼并以及企业自身的发展裂变,再加上四班软件恰好定位在微机网络和客户服务器的平台环境,四班用户中集团化、集散型管理模式也将成为一种引人注意的发展特色。
实施现况
@@I3;表3@@
表三是四班软件华东地区用户实施状况表。
现在,我们从用户选购模块、项目状态及实施步骤三个方面,总结一下目前四班公司上海办事处经手实施的项目现状。
1.选购模块
目前四班软件已有三十几个模块,除去必选的系统方面模块外,它大致可分为制造、分销、财务三大类主业务模块和其他各种辅助性模块。
从上述统计数据,我们可以发现四班公司在帮助用户选购模块时十分注重实用性,我们注意吸取了别人一味追求大而全,造成对MRPⅡ系统过高的期望值,以致最终实施失败的教训。我们鼓励用户分批投资,先把基本业务模块跑通用稳,然后再视需要逐步添加其他类辅助模块。
2.实施步骤
除了上面提到的"先上基本业务,再补辅助功能"的总体实施策略外,我们在实施中十分注意根据不同用户的具体情况,具体对待,从不拘泥于一种固定形式。我们概括自己的实施步骤有以下几种方法:
·单一模式 这种模式指:集中精力先上制造模块,再上财务模块,如常州托利多。或者先上财务部分,后上制造部分,如上海华高。
·集成模式 这种模式指的是,生产与财务相关模块同时上。其步骤一般为:1.实施库存与总帐。2.实施销售与应收款,采购与应付款。3.实施生产计划与成本核算。
·并行模式 这种模式指的是,生产与财务同时开始实施,但在最初阶段除应收应付外暂不考虑总帐集成。经过一段试用期,待两方面的业务操作都基本成熟稳定后,再实施库存与总帐、生产与成本的自动集成。重庆浦益斯可作为这类实施策略的用户代表。
3.项目状况
据调查,已经完全或局部正式投入使用四班的用户有上海福克斯波罗、上海吉列、上海庄臣、常州托利多、重庆浦益斯、上海亚特兰大等十余家用户。
正在试运行的有上海西门子、上海卡特波勒、苏州瓦斯特等二十余家用户。相当部分用户尚处于实施或项目组织阶段。为此,我们将有必要调整充实四班上海办事处的实施力量。1995年四班公司迅速成长为国内MRPⅡ软件销售第一的企业。1996年,应该成为四班公司服务更上一个台阶的重要时期。
成功的启示
众所周知,MRPⅡ项目实施是一个十分复杂的系统工程,具有相当大的难度,就此而言,四班软件也不例外。总结正、反两方面用户的经验,我们发现成功的用户基本上有以下特点:
领导重视、骨干积极
象常州托利多、上海庄臣、重庆浦益斯等公司,都是主要领导亲自挂帅,并按期主持实施工作例会,一个阶段一个阶段扎扎实实地推动项目前进。这些公司的实施小组成员总有那么一批骨干,对MRPⅡ事业锲而不舍,自觉刻苦地投入到项目实施中。
人才到位,组织保证
MRPⅡ项目的实施,涉及方方面面的业务部门。凡成功的项目,都有一个共同的特点,即各部门人才到位,实施小组阵容强大。各条线上的业务同时推进,遇有问题,迅速得以解决。相比之下,那些以为MPRⅡ实施,只是计算机部门的事,业务部门消极对待项目,这样的用户必然出现旷日持久的实施过程。
重视培训、讲究方法
常州托利多围绕MRPⅡ实施,从经理到一般员工,公司内部举办了18次培训班,有205人次参加培训,占员工总数的59%。培训方法有:请大学教授讲MRPⅡ原理,请专家讲项目实施方法,请托利多的兄弟公司来传授MRPⅡ应用经验,请美国MRPⅡ专家来检查MRPⅡ实施情况。
上海庄臣和重庆浦益斯不约而同地采取了对所有业务人员层层培训,考核上岗的方法,将不能掌握软件操作要求的人员调离工作岗位。
相比之下,有些公司虽然大面积的培训了员工,但并不设法促使他们用,或者宁可让一、二个人慢慢地自己去啃资料,根本不愿去投资培训,都属方法不当。
大胆改革、规范业务
实施MRPⅡ的过程,也是一次企业整改的绝好机会。凡是成功的用户,他们的公司领导都善于抓住这个机会,或及时按照MRPⅡ实施的要求调整机构,或大胆地改革那些不规范的陋习,甚至果断将某些挡道的部门领导予以撤换。
相比之下,那些凡是要求MRPⅡ软件功能与他们原有业务一致的公司,其实根本不该买商品化的MRPⅡ软件。
四班的服务目标
我们的观点是:四班良好的产品会吸引更多的顾问(Consulter)为其服务,只有优秀的顾问才能作出成功的项目,只有源源不断的涌现更多的成功的用户,才能保证四班公司的事业持续发展。
（计算机世界报 1996年 第25期）
|
