作为国内知名的IT服务提供商，太极计算机股份有限公司至今已走过了整整20个春秋。20年来，太极承担了国内外重大信息系统建设任务，在项目管理方面积累了丰富的经验。为此，本报记者采访了太极计算机股份有限公司副总裁冯国宽和业务管理部总经理蒋松，请他们谈了太极进行项目管理的做法和体会。

冯国宽指出，太极是一家从事IT服务的公司，IT服务型的公司与产品型的公司不同之处在于: 它致力于为用户提供一对一的解决方案，产品的可复用性差，因此项目管理是IT服务型公司的核心能力之一。

太极出身于研究所（华北计算技术研究所），有着雄厚的技术背景。如何把技术优势转化为项目管理优势是摆在太极项目管理者面前的一道难题。冯国宽认为，转化的关键在于以下四点：首先是文化的转变，由重视技术的文化逐步转向重视项目管理的文化；其次是组织级过程控制能力的加强，通过规范项目执行过程、报告机制、分析机制、控制机制，在组织层面掌控风险，保证质量；第三是项目经理个人技能的提升，把具有专业技能的项目经理放在规范的项目流程中才能保证项目的成功；最后是对公司多年的项目经验不断进行总结形成方法论和知识库，为项目的执行提供有力支撑。

蒋松介绍说，太极的项目管理实行三级控制，即公司级、部门级、单体项目级三级控制。

在公司级层面，设立了业务管理部，整合以项目管理为核心的业务管理，把销售管理、合同管理、项目管理、质量管理和信息化支撑融合在一起，并与财务信息关联起来，实现项目全生命周期的管理。公司层面项目管理的重点是：规范公司项目管理的流程、制度、通用模版；监控重点项目和项目的重点环节，协调跨部门项目；结合ISO 9000实行项目过程审计，收集分析过程数据，持续改进；提炼方法论，建立知识库。

在部门级层面，每个部门都指定了副总级别的项目管理负责人，在公司级项目管理的统一要求下，细化部门项目管理的流程、制度、表格，并与ISO 9000相一致。各部门还制定了与部门项目管理配套的绩效考核政策，为项目管理制度的落实提供有力保障。部门项目管理的重点是：资源调配，项目预算审批，过程监控，包括报工、问题报告与跟踪、变更控制，项目计划和执行控制的偏差分析等。

单体项目级关注的焦点是如何按时、保质、在预算内完成项目。太极采取的措施是：首先注重项目经理个人技能的培养。为了帮助提升项目经理的专业技能，公司成立了项目经理俱乐部，经常组织项目总结、案例分享和各种培训。此外，还有项目经理年会、年度优秀项目评选、优秀项目经理评选、最佳实践征集等丰富多彩的活动，为项目经理创造了良好的学习成长的环境；其次是对项目经理进行分级管理，建立包含专长、经验等内容的项目经理知识地图，为每个项目挑选合适的项目经理，配备恰当的资源;第三是要求项目经理严格执行工作流程，组织级不但有项目过程审计，对项目经理的工作进行监督，还有每年ISO 9000质量体系的内审和外审;第四，有效的绩效考核激励机制，把项目的执行和个人的利益挂起钩来。最后，公司有知识库和方法论的支撑，比如项目经理可以从公司的知识库中找到以前类似项目的执行过程记录，从而更准确地进行资源估算、进度估算、风险预测。

太极走过了二十年的历程，积累了大量的成功案例和丰富的项目管理经验。太极在项目管理上也是不断地总结，不断地思考，不断地改进和完善。在谈到太极项目管理的体会时，冯国宽感触最深的有以下几点：要建立重视项目管理的企业文化;要有组织上的保证，凡事有人负责，凡事有人监督；项目管理不是孤立的，要与其他管理手段特别是绩效管理相配合才能有效执行；项目管理与质量管理相融合；有力的IT系统会成为业务管理的重要支撑。

（计算机世界报 2007年6月11日 第22期 B5）