12月8日，联想宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，成为“年收入超百亿元的世界第三大PC厂商”。此项购并成功与否，至少还要等一年才能勾勒出理性的轮廓。但是，对于整个中国IT产业和市场来说，发生在年末的这场“创纪录的IT购并”，无疑为“走向集中”的全年主基调给出一个生动注解。

在“走向集中”的一年中，从品牌的角度看，国际化的购并、合作与联盟频频出现; 从产品的角度观察，功能上的融合模糊了传统的产品分野；从市场的层面考察，在大多数细分领域，厂商份额的比例进一步向大品牌集中，马太效应越来越明显。

“集中”是同质化竞争的结果，也是从同质化向异质化突围的手段；“集中”是融合的表征，也是数字基因扩散的进程；“集中”改变了市场运营的战术，也改变了产业布局的战略。走向“集中”的市场，就是一个残酷的集中营，品牌无论大小、企业不分国界，都在为生存奋斗着……

走向集中：结果和手段

2004年8、9月份，中关村里中小PC品牌的集体“蒸发”成为各大媒体爆炒的话题，恒生、超群、国合、创合、青衿、科电、阳光……这些曾经相当不错的地方军团，要么淡出、要么不死不活，悲惨者如恒生被公开拍卖。曾经多达24家的中关村PC区域品牌，只剩下不到10家。

一线厂商的日子也不好过。顶着戴尔和惠普的强大压力，联想在年初饱受争议的裁员之后，重新祭出赖以发家的杀手锏——价格战。2999元的PC和6999元的笔记本电脑，放下身段的联想，大大压缩了二线品牌的生存空间，甚至逼得竞争对手高层不止一次在公开场合放言：“联想不负责任”。

讲责任有点强词夺理，同质化竞争的大网筛选着所有品牌，只看结果不讲责任。更何况，与已经走向品牌高度集中的全球个人电脑市场相比，国内品牌数量依然很多，淘汰无可避免。纵观国内笔记本电脑市场前十名的排行榜，前几年风光一时的老选手能挺住的已然不多，即使在欧洲拔得头筹的Acer，在国内也很郁闷，惶论方正、紫光、同方等品牌。联想展开的价格肉搏，无法遏制主要对手的增长，要不是年底前收购IBM相关业务，联想在国内笔记本电脑市场的头把交椅也要让位于IBM。表现突出的新秀如华硕，也是背靠着巨大的代工产能带来的规模优势，才能将前台的营销技巧发挥充分；而白手起家的新秀，因为没有规模化的生产和渠道优势，很容易退出舞台，比如华禹邦甲。

一份来自中国台湾省笔记本制造商的最新预测很能说明问题：2005年，戴尔与惠普预计分别出货1100万～1200万台，二者总量超过全球市场份额的40％；台湾厂商还预计，除Dell与HP公司外，其他笔记本电脑厂商的出货量都将降低；东芝、IBM和Acer角逐市场第三的位置，其出货量水平均在600万台左右。

显然，在个人电脑这种单靠产品本身很难突破同质化的领域，只能通过并购或被并购来做大规模，实现异质化突围。与此类似的是互联网，2004年的网站并购此起彼伏，亚马逊并购卓越、Google注资百度、雅虎收购3721，核心问题也是网站很难在服务本身的异质化上取得突破，必须以规模制胜。

手机市场又有所不同。如果说彩电和电脑用了大概十年时间享受持续增长的繁荣，手机则将这一周期大大缩短。2004年，库存暴增、销售乏力、利润大幅度下滑已成为冷冰冰的现实，TCL、夏新、康佳、波导、熊猫……这些明星品牌有些甚至已经在生死线上挣扎。但是，我们必须注意到，手机这个应用最广泛的个人信息终端，还远未实现产品技术和运营服务的标准化，融合创新的空间依然很大。摄像手机和双模手机都是明显的例子。当数码相机和手机的功能集中在一起之后，无疑启动了新的需求——从10万、30万像素到100万、200万像素，再到500万、700万像素，照相手机已经开始抢夺消费普及型数码相机的市场。GSM、CDMA、PHS还有即将上马的3G，给消费者增添了选择的苦恼，也促生出集中度越来越高的“双模手机”，为电信运营商提供了新的服务卖点。

在我们看来，通过产品服务的集中融合实现创新，无疑是集中营里最值得提倡的生存术。不过，这种方式有一个无法逾越的前提，那就是要么拥有上游的研发和生产资源，要么拥有对运营服务市场的相对垄断权，否则就会被动。比如，国外手机厂商提供给国内厂商的照相模块总是要在像素和性能上慢半拍，就是为了拉开竞争的空挡。

集中之下：联盟、管理和营销

“走向集中”的趋势之下，外界环境对企业战术和战略都提出了变革的要求。

“3C融合”已经提了好多年，但从未像2004这样富有实效。“闪联”在成立一周年的时候又拉入了长虹；飞利浦挟国际数字家庭联盟(DLNA)在国内拓展同盟；英特尔和微软鼓吹“数字家庭”，还想延续Wintel联盟在新时代的权力；等等不一而足，都是3C企业布局战略的重要动向。非常值得关注的是，中国企业已经开始将国际化的意识转化为行动，并得到了国际企业巨头的积极响应，这是一个质的进步。

在具体的管理层次，走向集中的市场环境对每一个企业提出了更高的要求。如果是通过规模求胜，管理效率、成本控制的能力就必须和规模一起成长，才能发挥出规模的优势。近两年来发展势头咄咄逼人的戴尔，其核心竞争力已经是公开的秘密：高效的信息系统和商业模式，保证高度的规模化采购和高度的个性化生产相互契合。其他企业，选择什么样的商业模式各有千秋，但是在管理效率的提升上肯定殊途同归。

在更加微观的渠道层次，经过“分销还是直销”的思维振荡，渠道的价值非但没有磨灭，相反在多个领域更加凸显。比如在高端集成领域，深耕于商用市场的厂商迫切需要富有增值集成能力的伙伴，这是厂商走向集中化竞争的重要膀臂；又如在消费电子领域，越来越多的厂商在进入新领域伊始，也迫切需要经销伙伴的支持。可以说，集中化的竞争，需要更加丰富而不是单一的渠道结构。

集中之外：打破垄断

事物的发展总是相对的。在集中度不够高的领域，走向集中成为主旋律;但在已经高度垄断的市场中，打破垄断也成为集中营里重要的生存术。

如果评价2004年中国IT市场“最郁闷的公司”，英特尔无疑是强有力的候选人。AMD不断地攻城略地，势力范围已经从二线品牌扩展到了前沿阵地，从PC到笔记本再到服务器，联想、曙光等新伙伴的介入，加上惠普、紫光、夏新等老活计，使AMD阵营的人气暴涨。较量的背后，是下游厂商对上游垄断者长期霸道政策的不满。当有效竞争者缺位的时候，英特尔一直通过“扶持谁、制衡谁”的策略“挑动群众斗群众”，在保证下游激烈竞争的同时，确保自己的地位。可是，当下游市场“走向集中”的大趋势无可避免之后，上游的集中一定会被打破。

还有浏览器，这个已经被视为没有悬念的领域，因为FireFOX的出现而令人兴奋。最新的统计数据表明，11月份全球网民中使用FireFOX的比例超过10％，浏览器霸主微软IE遭遇了首次份额下降。此消彼涨之间，虽然还未能决定大局，但是在浏览器这个互联网第一杀手级市场中，新势力的崛起总会令人感到兴奋和嗅到新的商业机会。

另一个尚处于自由竞争期的细分市场是消费电子。在数字电视、MP3/MP4播放器、数码相机/摄像机、移动存储等领域，虽然激烈的竞争也出现了走向集中的苗头，但是总体来看依然百花齐放。从技术的本源出发，非标准化的架构是保证品牌多样化的基础；从需求的角度考察，用户多元化的消费能力和偏好，也是多种品牌并存不悖的环境保证。

2004这一年

“走向集中”是IT产业进入残局竞争的前兆，在这一过程中，系统化的管理和执行力、规模化的市场份额和研产能力、全球化的竞争战略和分工布局、进退有序的取舍之道，都在考验着每一个企业和企业家。

除了前述的种种表征和趋势，进退有序的取舍之道特别值得产业中人仔细琢磨。在一个领域内，能不能做到第一或者前三名，是在集中化市场中生存的前提。如果做不到，就要及时放弃，并需要很大的勇气和敏锐的感觉。从这个意义上来说，联想放弃多元化、收购IBM个人电脑事业部，IBM出售个人电脑业务、更早些时出售硬盘业务，双方的战略判断在本质上都是一样的。

经过这一年，市场与渠道版将从下期开始启动系列回顾与展望的报道，我们将具有相似发展特征的细分市场集合在一起，希望能在辞旧迎新的时候，给大家一些旧的总结、新的启迪。

（计算机世界报 第48期 E1、E4）