一年一度的“中国IT财富年会”已经成为牵引中国IT产业发展和市场走向的重要标杆。而主导这一产业进步的，恰恰正是那些掌握着真实而坚定的推动力量的代表性人物。

“2002年影响中国IT产业的十大人物”的评选采用了业内读者评选和专家推荐相结合的办法，因而具有广泛的行业代表性。评选过程中，我们依靠计算机世界传媒集团的雄厚资源，通过对《计算机世界》周报读者、编辑记者、用户以及电话访问等大样本量调查，辅助于专家推荐的研究方法，最后评选出本年度“影响中国IT产业的十大人物”。

2002年影响中国IT产业的十大人物

联想集团有限公司总裁兼首席执行官 杨元庆

IBM大中华区董事长兼首席执行总裁 周伟火昆

神州数码(中国)有限公司总裁 郭 为

惠普中国区总裁兼企业系统集团全球副总裁 孙振耀

英特尔(中国)有限公司总经理 杨 旭

东软集团有限公司总裁 刘积仁

微软(中国)有限公司总裁兼微软全球技术中心总经理 唐 骏

用友软件股份有限公司总裁 王文京

金蝶国际软件集团有限公司主席兼行政总裁 徐少春

3Com中国区总裁 邓元

杨元庆入选原因：

在“冬天是大家的冬天”的艰难岁月里，2002年，杨元庆主政后的联想以20%的利润增长率让公众信服。作为中国最好高科技企业的第二代掌门人，杨元庆的身影和轮廓在联想日益清晰。

闪光灯下的杨元庆依然谦逊而腼腆，依然不善表达，但已经没有人敢轻视杨元庆的力量。亲政第一年杨元庆首次没有完成任务，但人们更多地看到了杨元庆的联想20%的利润增长率。这一年杨元庆开始对员工讲:“不要把任务目标看得太重，但要拼命做到最好！”面对媒体质问2002年600亿元的目标如何实现时，杨元庆坦然承认自己定目标时“不冷静”。经过一年磨砺后的杨元庆日见成熟。

不变的是杨元庆的坚决和严厉。背负着股东的压力，杨元庆不遗余力地推动联想地向技术转型。这一年杨元庆打造技术联想轰轰烈烈，媒体的质疑也从未间断。“媒体可以质疑我们的技术和能力，但不能质疑的是我们坚定走技术之路的决心！”不管是不是“技术联想”，是不是被“逼上梁山”，杨元庆告诉公众也告诉联想人，攀登技术高峰，联想不会回头。

与客户沟通谈判已经成了杨元庆最重要的事情。“服务的联想”已经体现在了联想的内部。收购汉普、智软，拿下浦发银行大单，杨元庆再次体现着他的果敢和大胆。

2002年的联想已经渐现杨氏的强硬风格。杨元庆主宰下的联想，已经清晰显示出了联想的两条发展主线：技术和服务。

周伟昆入选原因：

在IT市场最动荡的时代，准确把握公司进攻和退避的方向，稳健地推动公司业务向既定目标发展，提升员工信心的同时，也增强了中国IT市场同仁的信心，周伟火昆无疑是最具号召力的外企经理人。

在2002年中国IT市场里，最热闹的厂商还是IBM中国。在大多数IT企业压缩规模，精简人员，艰难地踯躅在IT的第二个寒冬时，IBM大中华区增长的信心依然不减。

2002年周伟火昆坚定地在西南、西北、中南等没有深耕的中心城市将办事处改为分公司，扩充人马，加强技术支持和服务队伍，形成更加细致的网格辐射能力。根据IBM各业务部门主管和周伟火昆定的盟约，周伟火昆甚至将有些部门的增长率定到了30％以上。周伟火昆的坚韧不拔让人想起今年即将上映的大片《英雄》。

周伟火昆给人影响最深的是他给观众留下的一个意味深长的胜利者的微笑，2002年他最喜欢用的一个比喻是“做一个跑得快的大象”。曾经被人们鼓噪的“做一个小公司、一个跑得快的公司”的理论多次被周伟火昆质疑:做一个跑得快的大公司有什么不好？前几日，IBM离休不久的CEO郭士纳的自传英文版已经在美国发行，书名还是离不开大象——《谁说大象不会跳舞？》，这种呼应几乎戏剧般精彩。

这边周伟火昆镇定自若，国际上IBM总部也好戏连台。首先是IBM以实惠的价格35亿美元成功收购普华永道咨询业务，岁末，周伟火昆的人马已经和北京、上海、广州等地的普华永道员工举行完毕“世纪婚礼”，从今以后，大家是一家人了。IBM的服务能力一下子扩充到26个行业，你现在再说IBM与国际5大咨询业还有什么区别，区别就是IBM服务业包括国际5大的业务，IBM走到了服务业的金字塔顶。这减少了周伟火昆再去为IBM服务业布道的频率，因为IBM服务已经家喻户晓了。

周伟火昆是中国IT市场最有“务虚”话语权的人物，这时候不断闪现在周伟火昆脑海的概念是“On Demond”。1995年，也就是周伟火昆上任后的第2年，IBM开始在全球推“e-business”，这个概念让IBM将所有的产品和服务打成了一个伟大的包裹。今天的周伟火昆可以说对于On Demond有先觉的把握，因为他亲自经历了电子商务在中国的布道过程。在中国IT领域被人戏称为“教父”级人物的周伟火昆，非常敏锐地感觉到，这才是一个总裁要做的事情——“布道On Demond”。

孙振耀入选原因：

在如此之短的时间内，完成惠普与康柏在中国区的合并过程，并尽可能降低合并对员工和客户的影响，为业界同仁上了一堂生动的并购课。

“完美的演出来自充分的准备，”这是孙振耀常说的一句话。惠普与康柏在中国区的合并，由于合并双方业务都非常庞大，合并过程非常复杂，从组织设计、人员选派，到岗位分配、管理流程的完善、文化的重塑……孙振耀关注并做好合并过程中的每一个细微之处。

在孙振耀的带领下，新惠普在比较短的时间内成功完成了惠普与康柏在中国区的合并。这与孙振耀追求完美的个性和做事风格分不开，“好想法很多，但能够真正付诸实现却是不容易的。” 每做一个重大决策，孙振耀都要经过深思熟虑，并从细节入手去实现。

为了给变化中的公司员工更多的“归属感”，并考虑到合并过程中的许多实际操作都和具体的个人有关，孙振耀绞尽脑汁，做了许多非常细微的沟通工作，从亲自给员工写信，跟员工畅谈公司的事情，到为员工创造沟通交流的环境：组织每月一次全公司的communication day（交流日）；发起了一个叫作tea time（下午茶）的沟通活动时间。

外表温和的孙振耀具有坚忍不拔的个性，无论遇到什么困难，他都不轻言放弃。孙振耀认为一个人能比别人更成功，常常不是聪明的问题，而是有各方面的敏锐和决心。追求细节、讲求方法和注重沟通是孙振耀对成功完成合并的心得。

“如果有机会重来一次，我肯定会做得更好。”尽管合并过程很成功，但一贯追求完美的孙振耀在回顾合并的经历时，似乎还心存遗憾。

郭为入选原因：

在沉默和爆发之间，分拆后的神州数码一直在默默地经历“独立成家”之后的“成人礼”，这一次，郭为的怀柔和韬略，使得神州数码的转型更加“圆润”和“不着痕迹”。

郭为最近很沉默。即便是在本届“中国IT财富年会”上，郭为不参加记者问答，见了新朋旧友，也只是一味“嗯嗯”地寒喧，不多说一句。

从分拆到现在，神州数码是“关关难过关关过”，在沉默和爆发的历练中，郭为也默默经历了自己职业生涯中的“成人礼”。从拉车门向柳传志学起,深得“贸工技”路数的郭为，在经过一年的酝酿后，为神州数码绘制了向软件服务转型的战略路线，而2002年正是神州数码转型路上的关键一年,郭为更愿意以“卧薪尝胆”的心情渡过这非常时期。

同为战略转型,与联想另一位少帅杨元庆一贯的背水一战不同，郭为的方式永远是“进可攻、退可守”。神州数码未来要在软件领域恶劣的环境里面生存，必须要自己有一系列的办法。郭为的策略是，通过贸易合作的方式向国际企业学习，运用资本运作杠杆提升产业规模的同时,专注几个行业，在市场上取得具有竞争力的地位;此外便是加强管理，加强自身建设。

神州数码钟情的软件市场眼下非常贫瘠,郭为只有把住“金角银边”才有更大的机会。

谨慎的郭为也毫不掩饰自己的“野心”，“当软件研发也转移到中国时，也许有一天在中国运作的企业可能还是叫IBM或者惠普，但我们可以换掉世界上这些著名的IT品牌的股东。”说这话时,郭为一脸平静。

杨旭入选原因：

在中国市场上，Intel作为PC行业游戏规则的制定者的地位没有被丝毫撼动，而杨旭则就是确保这一游戏在中国“运行无误”的“发牌者”。

“英特尔不该只向国内厂商卖CPU，更重要的是向这些厂商‘出售’思想，也就是看清未来技术发展的能力。”面对记者的种种“刁难”甚至是“批评”，杨旭总是说：“我们一直在努力，我们称之为soft dollar investment（ 软性投资）。英特尔永远是客户导向，我们需要不停地对外界传播英特尔对未来技术发展的看法。”

杨旭曾是中国科技大学少年班的一员。1986年，当时还在美国Kettering大学读一年级的杨旭，就因英特尔与该校的一个合作项目以实习生的身份加入英特尔公司，而后杨旭用其在英特尔16年的作为，证明了英特尔当初的“慧眼”。1990年取得电气工程学士学位后，历任英特尔美国技术营销工程师、客户营销工程师和业务拓展经理等职。

1995年杨旭加入英特尔（中国）有限公司，任OEM销售经理。1996年,杨旭创造了他在中国职业生涯中的第一个得意之作——抓住机遇，配合联想成功推出万元奔腾机。此举使中国市场从486时代迅速过渡到奔腾时代，从而加速了新产品、新技术进入中国市场的速度，并协助中国的IT企业实现了“从跟随到引领”的里程碑式突破。

如果说奔腾之作还只是杨旭的成功个案，那么，2002年中国PC市场的表现则是杨旭自2000年出任总经理以来的整体显赫之举——英特尔亚太区营收已连续三个季度领先全球，而中国市场在其中又举足轻重。

以客户为导向，体现在杨旭身上就是一半以上的时间都在外地与客户、合作伙伴沟通。个别时候杨旭也有烦恼，当他满怀激情描述计算技术美好的明天时，得到的回应是：“别告诉我明天的事儿，今儿我还不一定过得去呢。”一次说不通，就再去一次，因为杨旭深知，在竞争激烈的IT市场上，一个没有技术远见的公司是难以发展的。

今年，英特尔打出“扩展摩尔定律”的旗帜，宣告了计算与通信融合时代的来临。如果说此前的杨旭充当着英特尔技术传播者的角色，那么，今后，杨旭可能更多地将扮演英特尔“技术思想传教士”的角色。

刘积仁入选原因：

曾经青年才俊，今天背负着某种推卸不掉的历史使命——集教授与企业家于一身，刘积仁老师是国内IT业众望所归的“财富人物”。

“刘老师”的称呼已经从东软内部叫到了整个业界。在中国IT财富年会上，神州数码总裁郭为、金蝶集团总裁徐少春、Adobe大中国区总裁皮卓丁等业界大佬，无不尊称刘积仁为“老师”。

过去，刘积仁的名气往往与许多“第一”和“之最”联系在一起：中国自主培养的第一位计算机博士、中国最年轻的博导和教授，等等。当时，教师出身的刘积仁，有足够的理由被尊称为“老师”。

如今，刘积仁的名气则与许多东软式的奇迹联系在一起：1998年的嵌入式医疗设备，1999年的移动通讯，2000年的网络安全，2001年的社会保险，2002年的IT教育，东软集团连续五年在五个不同领域取得了辉煌战果。这时候的“刘老师”，已经成了业界的一种尊称：不仅是对他为人的认可，也是对他远见判断力的佩服。

若干年前，东软刚刚开始在几个IT领域崭露头角时，人们还有理由把刘积仁的远见归结为一种运气和机会，但现在，已经很少有人再这样认为了。

刘积仁的远见判断力还在一个不为大众熟悉的IT名词上得到了验证，这个名词就是“做软件行业的体力活”。今天东软的软件解决方案已经成为中国行业应用领域的最重要的力量。十多年来，东软在为客户提供核心业务解决方案上获得的价值，远远超过了国内一般软件产品的收入。

在教授企业家的智慧中，软件也不断地被赋予新的内容。当2002年东软在IT教育领域取得巨大突破时，刘积仁再一次把这归结为东软做“体力活”的成功实践。在不同的公开场合，刘积仁曾经不止一次地描绘了自己的未来，那就是：退休后在东软集团属下的信息技术学院做一名管理学教授。似乎，在他的潜意识中，他始终首先就是一个教授。果真如愿，刘老师可谓实至名归了。

唐骏入选原因：

在微软中国的本地化方面，唐骏作为新掌门人的开局有目共睹。考虑到唐骏在微软全球技术中心的业绩和两次获得微软大奖的实力，唐骏的入选应在意料之中，但我们宁愿说，这个奖是颁给唐骏的未来的。

“在美国，企业作为纳税人，与政府的关系是平等的。但在中国，政府是你的领导，你要尊重领导，按照领导的指示去做，你就会得到领导的关心和指导。”在今年的IT财富年会高峰对话中，这句率真的话连续为唐骏赢得了两次掌声。唐骏认为：“在美国，对于员工而言，工作只是生存的必须，而在中国，工作则是员工生活的组成部分。”

“微软需要拥抱中国，需要融入中国软件产业。微软必须按照中国的规范、中国的文化、中国的方式实施我们的行动，因为中国有着5000多年悠久的历史。”今年7月唐骏走马上任后不久在微软新财年媒体年会上说的这番话，言犹在耳，在唐骏看来，本地化的精髓已不仅仅是员工的本地化，更是公司的本地化。

然而，“懂得中国，知道中国的做事方式和文化”这仅仅是微软大中华区总裁黄存义认为微软（中国）有限公司总裁人选所具备的三个条件之一，前两个条件是:对软件业有远见，可以看见用户的未来需求；懂得微软，理解微软是一个什么样文化的公司。

无论从那个角度来看，唐骏都是这一角色的当然之选。早年就读于北京邮电学院，后赴日本和美国求学，相继拿到物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位。1992年尚在攻读博士学位的唐骏，凭着卡拉OK的评分系统赚到了8万美元，这个软件今天依旧广泛地用在家庭和公共场合的卡拉OK中。而他研发的另一个软件——配对机系统则把他送进了微软——远在日本的微软分公司通过这个软件发现了唐骏，并告知美国总部。

1994年加入微软公司的唐骏，在总部Windows NT开发部门担任高级经理。在他的积极努力下，微软开始采用双字节编码，使得微软产品东方语言版本的开发可以与总部同步进行，从而大大加快了新技术引入亚洲的速度。 1997年底，唐骏受命在上海筹办微软大中国区技术支持中心并出任总经理，在不到4年的时间内，该中心完成了从无到有，从大中国区到亚洲直至微软全球技术中心的“三级跳”，唐骏本人也因此而相继获得比尔·盖茨总裁杰出奖和公司杰出管理奖，成为公司有史以来第一个“双奖”得主。公司CEO鲍尔默对该中心的最高褒奖:“一个最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构”。

执掌微软中国公司后，唐骏定下了“军乐团计划”：“在未来3年里，微软中国将成为微软全球60多家分公司中增长最快的分公司，平均每年增长50%；同时还要在这期间成为微软在亚洲最大的分公司。用5年的时间，将微软中国带入微软全球8强; 5年之后，微软中国在中国的销售额将达到10亿美元。最重要的一点，则是让微软中国成为在中国最受尊敬的企业、最受信赖的合作伙伴。”

王文京入选原因：

王文京“创造财富”的能力不在于公司上市的第一年光分红就拿了3000多万元，他在中国软件产业所占据的地位、他身上背负着的投资人和业界的期许更是他最最大的“财富”。

2002年的王文京越发沉默，整整一年好像只做了一件事情——请来了何经华，自己则隐退到了后台。

即便站到了幕后，王文京仍然无法回避自己面前的“三道坎”，如果迈不过去，就算是承载着再多的期待，用友也将无法走向更大的成功。

在业界，王文京为人称道的做人哲学就是“中庸”二字，甚至用友的文化也有点承袭了这样的“中庸”味道。有人说，王文京是一个“厚德载物”的人，所以在用友有诸如 “不会有一位即便是犯过大错的员工被开除” 这样的传统，而这恰恰就是王文京面前的“坎”。但这一道“坎”对王文京的考验并不大，因为他一定有足够的心胸去容纳那些与自己“做人的价值观”不一致的“做企业的价值观”。

有人说，何经华的到来是用友乃至王文京走向成熟的标志。王文京明白，成功上市只是一个外力，用友要发展，自身能力的提升才是关键，而何经华的经验正是他所没有的。事实上，作为战略部署者的王文京如何处理好与执行者的关系，即未来三年何经华能否成功，将成为王文京“企业家精神”这一环节是否过关的试金石。

王文京更大的考验还来自于第三道坎：何处寻找大智慧？何经华能否成功，三年即见分晓，但王文京胸怀的是未来的十年、二十年或更久，而目前手里攥着的8亿元就是用友的未来。8亿元投向何处？这对王文京的产业观是一个巨大的挑战，这已经不是个人胸怀、企业管理可以解决的问题，它需要的是智慧，那么何处寻找大智慧呢？

何经华说最打动他的是王文京的一句话“我们一起来写中国软件史”。事实上，王文京和用友，就是中国软件企业家和企业的探路者，现在摆在他面前的“坎”，也正是后来者们无法回避的，而他迈出的每一步，正真真切切地印在“中国软件史”上了。

徐少春入选原因：

激情之后的金蝶重新回归理性。理性回归之后，一直以眼光见长的徐少春又开始将金蝶置于更广阔的全球视野中。

并购之后的徐少春似乎归于平静，没有了2001年上市的欢呼声后，金蝶的2002年过得相对平稳。虽然有金蝶整体解决方案的出台、有中标国家“863”计划，有TEEMS发布和大大小小的签约合作，但比起2001年，今年的徐少春还是沉默了许多。

表面平静的徐少春2002年北上北京的时候多了，但大多是悄悄地来，悄悄地走——徐少春开始了他又一次的修炼——在中欧工商管理学院攻读EMBA。这不知道是徐少春创业以来的第几次修炼了：从财务软件到企业管理整体解决方案、从几个人的作坊到几百人的集团公司、从5000元借款到融资上市，9年中徐少春跨越了技术、资本、创新的一道道门槛。

在业界人眼中，徐少春和“永争第一”是相提并论的；在员工心目中，徐少春是和“激情管理”划等号的；而在他自己心目中，徐少春是和“一个个的不断超越”相联的。表面平静的徐少春其实心里并不平静，他曾向记者袒露了他心目中的企业——要像SAP那样，一家从事数据库业务的软件开发商。一个不为人知的德国小镇自从有了SAP才声名大噪，而每当SAP在那里召开年度用户大会时，一向寂寂无闻的小镇上更是车水马龙，商贾如云。

白手起家的徐少春希望金蝶能成为中国的SAP，“有朝一日金碟能成为中国管理软件的唐太宗”，所以他不敢怠慢，所以他激情澎湃，所以他对对手“紧逼防守”，所以有了金蝶2001年的不断“蹿红”。然而激情燃烧后的徐少春感到了管理企业的压力。“创新管理”、“激情管理”，他不断找寻着适合金蝶的管理方法。 到中欧工商管理学院攻读EMBA，对于徐少春来说，不仅是学习新的管理理念，更是要获得国内软件企业的管理方法。“激情燃烧过后是理性的沉淀。我现在找到了管理的感觉。”

邓元鋆入选原因：

在邓元鋆的领导下，中国正成为3Com公司在全球的第二大市场，3Com在中国保持着两位数的增长。

两年半以前，当邓元 接管3Com中国公司时，3Com全球公司正处于历史最低谷，全球40%的评论认为3Com活不了多长时间。邓元 的赴任实在不是时候。

外表温和的邓元鋆有着非常韧性的一面。在北美电信市场陷入衰退之际，他甚至说服3Com单独为中国市场研发并保留某些网络产品、允许成立专门应对行业销售的部门、加大在中国的市场投入。中国市场潜力巨大却得不到总部的重视，这是他不愿意看到的。为了提升中国市场的地位，邓元鋆开始一遍又一遍地往返于中国与美国，说服总部对中国地区以特殊政策。在他的“软磨硬泡”下，总部对中国市场作出了有史以来最大的“让步”。

邓元鋆的“韧性”进而感动了3Com全球CEO Bruce Claflin：“这就像一个孩子不断向父母要这要那，虽然有时父母会严厉拒绝，但只要他的初衷是好的，父母多数情况下会给予支持。哪有父母不爱自己的孩子!”

温文尔雅的邓元 说话总是慢条斯理，不急不慢，有如春风拂面，让你很难从外表判断他的内心感受。邓元鋆最大的自豪是使得3Com公司的中国员工和合作伙伴感觉是在一个宽松的氛围中工作，这给了员工很大的信赖。但邓元 同样具有刚性的一面，公司的制度一旦建立就必须立即执行，无论克服多大的困难，公司制定的目标一定要实现。邓元 的强硬意志也使3Com在中国市场上收获良多。

两年来，3Com在中国保持着每年40%以上的增长速度，超过了3Com在全球任何一个区域市场。邓元鋆更是由于业绩突出被提升为3Com公司亚太区总裁。在邓元鋆的执着努力下，2002年中国已经成为3Com全球第二大市场，中国市场在3Com公司的地位直线上升，邓元鋆的头衔再次变成了“中国区总裁”。这一“明降暗升”的变化，恰恰微妙地反映出中国市场在3Com全球视野中的权重。

（计算机世界报 第47期 G20、G21、G22、G23、G24）